Savunma Yeteneğini/Yetkinliğini İş Birlikleri ile İnşa Etmek

İş Birliğinin Yaşamsal Rolü

Karmaşık rekabetlerin ve küresel belirsizliklerin yer aldığı günümüz dünyasında, her ülkenin silahlı kuvvetleri, güçlü ve çevik bir yapı ile bu durumlara hazır olmak zorundadır. Bu tabloda, “Ülkeler, tanımlanmış kamu harcamaları ve finansal sorumluluklarını gözeterek böyle bir silahlı kuvvetleri oluşturmayı ve sürdürülebilir tutmayı, harcamaları radikal olarak arttırmadan, nasıl sağlayabilirler” sorusu, hemen aklımıza gelmektedir.

İş birliği; bu soruya ve değişime; sorununun kompleksliğine yaşamsal bir cevap olarak değerlendirilmektedir. Kaynakların akılcı kullanımı, daha etkin risk yönetimi ve geliştirilmiş performans, bu konuda en etkili strateji olarak görülmektedir.

Savunma sektöründe yapılan bir araştırma; halen iş birliklerini uygulayan veya gelecek 12 ay içerisinde uygulamaya alacak kesimin, ankete katılanların %87’sini oluşturduğunu göstermiştir.

Bu güzel tabloya rağmen, katılanların %74’lük bölümü, daha etkin iş birliğini geliştirmek için temel engelin; kendi organizasyonlarının kültürü ile liderlerinin veya partnerlerinin olduğunu ifade etmişlerdir.

Savunma otoriteleri ile endüstri ve doğrudan sektör oyuncuları arasında etkin iş birliğinin oluşumu, bu tarafların davranış ve tavırlarına bağlı olmaktadır. Kontratlara ve politikalara güvenmek, her zaman en iyi iş birliği sonucunu maalesef vermemektedir.

Genel teamülleri ve çalışma yöntemlerini değiştirmek, hiç de kolay bir iş değildir. Ancak birlikte çalışmanın getirileri ve savunma sanayisinin gelişim ve sürdürülebilirliğine etkileri, iş birliğini, savunma sanayisi için bir zorunluluk olarak önümüze koymaktadır.

Ülke güvenliğinde; siber tehditler, terör, kırılgan komşuluk ilişkileri, bölgesel çatışmalar, artık günlük konular arasında yer almaya başladı. Problemlerin boyutu ve karmaşık niteliği büyüdükçe, organizasyonlar arasındaki iş birliği, tek çözüm olarak ortaya çıkmaktadır.

Bu çerçevede, dünya genelinde, savunma sanayisi firmalarının CEO’larının %36’sı, ortak girişim (joint venture) veya stratejik ortaklıklarla işlerini büyütmeyi; %42’si ise informal iş birlikleri ile gelişme olasılıklarını takip etmeyi hedefliyor.

Yine yapılan araştırmada, daha etkin iş birliği modellerini engelleyen hususların; %48’inin organizasyon kültüründen, %26’sının liderlerin tavır ve yaklaşımından, %14’ünün risk yönetimi ve analizi sonuçlarından, %12’sinin ise bütçe ve finansal nedenlerinden kaynaklandığı görülmüştür.

Aslında ülkemizin ve dünyanın savunma ve havacılık sanayicilerinde, iş birliğinin pozitif getirileri konusunda, olumlu bir yaklaşım ve iş birliğini geliştirme istek ve arzusu bulunmaktadır.

Başarılı ve Etkin İş Birliği

Peki, bu nasıl başarılabilir?

Başarı için iş birliğinin önündeki en büyük engeller olan; şirket kültürünün değişimi ve liderlerin bu konuya inanmalarının sağlanması gerekmektedir.

Bu konuda, standartlar ve modeller önemli bir konumdadır. “Organizasyonel yapının ve süreçlerin tasarımı, hedefler konusunda bilgi paylaşımı ve yönetim ile sürekli iyileşme ve değerlendirme için benchmark’lar oluşturma” sorunun cevabıdır.

Bu konudaki deneyimler, organizasyon kültürünün, iş birliğini kuran veya yıkan en önemli konu olduğunu söylüyor. Bu kapsamda sorun kaynakları olarak, genelde; liderlerin yönetim tarzı, kullanılan dil, organizasyonun değişime açıklığı, konuşulmamış tutumlar, uygulama normları, personelin iletişim ve davranışı değerlendirilmektedir.

Başarılı bir iş birliği için şu kontrol listesi kullanılabilir:

1. Taraflar arasında paylaşılmış bir vizyon ve amaç var mı?
2. Son kullanıcı bu konuda nerede? Taraflar arasında müşteri odaklılık içselleştirilmiş midir?
3. İstenilen sonuca ulaşmak için en iyi iş birliği modeli nedir?
4. Taraflar birbirini ne kadar iyi tanıyorlar? İş birliği ilişkisi kurulmadan, planlama ve taraflar hakkında incelemeler yapılmalıdır.
5. Organizasyonunuzun kültürü iş birliğine hazır mıdır? Nasıl hazırlayabiliriz?
6. İlişkinin temel kuralları nelerdir? Yönetim, bilgi ve fikri hakların paylaşımı, öğrenme çerçevesi kurgulanmış mıdır?
7. İhtiyaç halinde iş birliğini sonlandırma stratejisi nedir?

Dünyadaki savunma sanayisi paydaşları, ilişkilerini; tedarik zincirinin her aşamasında, Ar-Ge/Ür-Ge’den bakım, onarım ve yenileme hizmetlerine kadar, yeni bir formata dönüştürme arayışı içerisindeler. İş birliği, ortak girişimden informal iletişime kadar, çeşitli formatlarda olabilir. Bu çerçevede; ortak girişim; kamu-özel kesim partnerliği; ortak araştırma; ortak geliştirme (prototip ve sonuçların analizi); özel amaçlı ekipler ile iş birliği; tasarım, operasyon ve servis sağlamak üzere veri ve bilgi paylaşımı; eşleşerek gözden geçirme; organizasyonel gelişme ve mentörlük; varlık ve kaynak paylaşımı; eşleşerek ağ ve resmi iletişim ve ilişki kurma; ortak üretim, inşa ve bakım; entegre ağ ve kapasite oluşturmak için değer zinciri oluşturma uygulamaları gerçekleştirilebilir.

Büyük kuruluşların, faaliyetlerinin önemli bir bölümünü iş birlikleri ile yürüttüklerinin bilinci ile bu çalışmayı standartlara dayandırması doğru olacaktır. Bu konuda akredite standart olarak ISO 11000 “Collaborative Business Relations“ (İş Birliğine Dayalı İş İlişkileri), kullanılacak opsiyonlardan birisidir.  Bu standart; partner seçimi, bilgi yönetimi, değer yaratma gibi konularda yol gösterici olup getiriyi optimize etmek için operasyonlara, proseslere ve prosedürlere uygulanabilir.

Etkin iş birliği için 8 temel karakteristik, şöyle tanımlanmaktadır:

1. Farkındalık: Partnerler, kazanım ve risk konularını açıkça konuşur ve net, ölçülebilir hedefler tanımlarlar. Her iki organizasyondaki liderler, stratejik bir sorumluluk alarak liderlik ve otorite konusunda ne şekilde pozisyon alınacağını net ve şeffaf bir şekilde birlikte oluştururlar.
2. Bilgi Paylaşımı: Her iki organizasyondaki çalışanlar, alanlarında uzmanlık, yetenek ve davranış konularında, kendi kurumlarında belirli haklara ve yetkilere sahiptirler. Bilgi, organizasyonlar arasında paylaşılır ve bunu kontrol etmek için mekanizmalar oluşturulur.
3. İç Değerlendirme: Partnerler, kendilerinin, iş birliğindeki eforlarını değerlendirir ve bu değerlendirmeyi yapmak için bir sisteme sahiptirler. Düzenli gelişmeyi desteklemek için de kontrollerini sürdürürler.
4. Partner Seçimi: Açık, güvene dayalı, üretken ilişki için esaslar; iyi yönetim, şeffaflık ve ortak çıkarlara dayalı kontratlar ile kurulabilir. Organizasyonun geri kalanına partnerlik düşüncesinin hazmettirilmesi için her iki tarafça çalışılır.
5. Birlikte Çalışma: Partnerler, hedeflerin tanımlanmasında, yönetsel çıktıların ne olacağı ve problemlerin çözüm yöntemi üzerinde ortak bir yaklaşımı paylaşırlar.
6. Değer Yaratma: Öğrenilmiş dersler (lessons learned), yeni fikir ve gelişmeleri oluşturmak için iş yapma pratiğine ve mekanizmalarına entegre edilmelidir. Personel; yeni fikirler, yaratıcılık ve değişiklikler için cesaretlendirilmelidir.
7. Birlikte Durma ve Davranış: Partnerler güveni, saygıyı oluşturmak ve sorunları çözmek için personeli cesaretlendirmek üzere davranış sergilemeli ve bu konuda çalışanlarını teşvik etmelidirler.
8. İş Birliğini Sonlandırma Stratejisi: Eğer iş birliği planlandığından daha erken bir tarihte, bir nedenle sona erer ise diğer bir partner ile iş birliğine etkin ve efektif bir şekilde devam etmek için işi transfer etme stratejisi, B planı olarak hazırlanmalıdır.

Şirket kültürü, organizasyonun birlikte çalışma performansında en zayıf halka; kontratlar ve tanımlanan kurallar ise kuvvetli halka olarak öne çıkmaktadır. Yapılan anketlerde verilen cevaplarda, katılımcıların %48’i, iş birliğinde tek ve en etkin engelin, şirket kültürü olduğunu belirtmişlerdir.

İş birliği, projedeki her çalışanın aynı vizyon ve paylaşılmış pratiğe sahip olduğunda, etkin ve başarıya taşıyıcıdır. Riskler ortaya çıktığında, personel, esneklik ve liderlik yetilerini ortaya koyacak şekilde yetkilendirilmelidir.

Karşılıklı güven, iş birliğinin temel taşlarındandır. Partnerlerin her birinin doğruları üzerinde çalışmak, zayıf ve güçlü yönlerini tanımlamak, güveni inşa etmek için önemli unsurlardır. İlk uygulamanın doğru olmasına odaklanınız ki uzun vadeli ilişkinin temellerini atabilesiniz.

Açık ve sürekli iletişim, iş birliğinde anahtar bir kelimedir. İnsanlar ve organizasyonlar arasında, gerçek ve yüz yüze bir bağlantı kurulmalıdır. Sadece bir elektronik portal oluşturulması ve elektronik iletişim yeterli değildir.

Etkili bir savunma sanayisi oluşturmada başarının; iyi çalışan, olumlu işler yapan tedarik zincirine bağlı olduğunu ve donanım ile servisin zamanında, istenilen yerde hazır olmasının sağlanmasının önemini hiç bir zaman küçümsememeliyiz. Burada, entegrasyonun anahtar kelime olduğunu hatırlamalıyız. Entegre edilmiş tedarik zinciri, projenin streslerine karşı daha dirençli ve esnek bir davranış sergiler. Yönetim açısından; tedarik zinciri daha üretken ve etkin olur ve yönetimler, organizasyonel hedeflere erişime daha kolay odaklanabilirler.

Türkiye’deki Durum

Evet; kitaplar ve konunun uzmanları, savunma ve havacılık sektöründe başarılı iş birliklerini kurabilmenin yollarını böyle tanımlıyorlar. Peki, ülkemizde, sektörümüzde durum nedir? Bu konuya da kısaca değinelim.

Savunma Sanayii Başkanlığı (SSB) tarafından, “2018-2022 Dönemi Savunma Sanayii Sektörel Strateji Dokümanı” hazırlanmış ve doküman, yürürlüğe girmiştir. Bu dokümanda, hem SSB ile ana yüklenicilerin hem ana yükleniciler ile tedarikçilerinin iş birliği esasları yer almaktadır.

Ayrıca SSB tarafından yürütülen EYDEP ve çeşitli sektör projeleri, iş birliğinin altyapısının oluşturulmasında önemli çalışmalardır.

Ana yükleniciler, SSB ile imzaladıkları projelerde, yerli sanayicimizin projeye katılım oranını sağlayacak iş birliklerini organize etmek durumundadırlar.

Bu kapsamda “çözüm ortağı, onaylı tedarikçi, tedarikçi” tanımlamaları ile ana yükleniciler, iş birliği yapacağı partnerlerini sınıflamaktadırlar.

Yine tedarikçilerin performansı, “Tedarikçi Performans Ölçümleme Sistemi” ile kontrol edilmektedir ve raporlanmaktadır. Bu raporlar, “iş birliğine devam veya tamam” kararlarında kullanılmaktadır.

Buraya kadar, güzel bir iş birliğinin altyapısının hazır olduğu mesajlarını iletiyor bu tespitlerimiz.

Ancak pratikte, hayatın bu kadar güzel olmadığı, SaSaD’ın yaptığı bazı tespitlerde görülebiliyor. Nedir bu tespitler? Ana yüklenici konumundaki firmalarımızın, idare-yüklenici ilişkisindeki sorunlarının SSB tarafından yapılan düzenlemeler ile büyük oranda çözüldüğünün görülmesine rağmen bir-iki hususu burada dile getirmek isterim:

1. Ödemelerde yaşanan gecikmeler: Bu gecikmeler, ekonomik nedenlerle ortaya çıkabildiği gibi proje takviminin uygulanmasındaki (ön tasarım ve kritik tasarım gözden geçirme, doğrulama, kalifikasyon gibi adımlardaki) kabul işlemlerinin sonuçlandırılmasının uzun zaman alması ile de oluşabilmektedir.
2. Özellikle ürün ve teknoloji geliştirme projelerinde, başlangıç teknik istekler dokümanı eksikliklerinin, proje sürecinde tamamlanması ve bu durumun, bazen fiyat farkı talebini ortaya çıkartması; ancak fiyat farkı talebi kabulünün resmi bir sisteme bağlanmamış olmaması ve her durumda farklı uygulamaların yapılabilmesi. Bu hususların SSB tarafından incelenmesini öneriyoruz.

İş birliğinin küçük ortağı tarafına baktığımızda, sorunlar biraz daha yoğunlaşıyor ve ana yüklenici-tedarikçi arasında yaşanıyor:

1. Tedarikçilere, ana yüklenicinin imzalamış olduğu sözleşme hükümlerinin nerede ise birebir yansıtılması.
2. Ürün geliştirme aşamasında kurulan iş birliğinin, seri üretim aşamasında her zaman devam ettirilmemesi ve açık ihale ile yeni partner aranması.
3. İhracat projelerinde, ciddi fiyat indirimlerinin talep edilmesi; aksi durumda, yurt dışı tedarik kaynağının tercih edilmesi argümanının kullanılması.
4. Küçük tutarlı proje ihalelerine, KOBİ’ler ile büyük firmaların iştirak etmesi ile bir rekabet oluşması; tedarikçilerin, tedarikçisi olduğu ana yüklenici ile rekabete girmede duyduğu endişeler.
5. Ürün ve teknoloji geliştirme aşamasında, partner ile çalışma yerine, bünyede çözümü daha güvenli görüp iş birliğine gidilmemesi; takiben kitlesel üretimin de bünyede sürdürülmesi.
6. KDV muafiyetinin, en çok 1’inci seviye tedarikçiye kadar sağlanması ve fatura ile tahsil edilemeyen birikmiş KDV’lerin tahsilatındaki gecikmeler.
7. Gümrük vergisi muafiyetinde de KDV’deki benzer durumun yaşanması.
8. Ödeme planlarında, ödemenin ana yüklenici teslimatına bağlanması ve alt yüklenicilere önemli miktarda ödemenin, kayda değer gecikmeler ile ödenmesi.
9. Ana yüklenici tarafından talep edilen banka teminat mektuplarının, KOBİ’lerin limitlerini zorlaması ve ek maliyet oluşturması (Geçici/Kesin Teminat, Avans Teminat, Performans Teminat Mektupları gibi teminatlar için alternatif kaynaklar belirlenmesi).

Yukarıda belirtilen konularda çözümlerin oluşturulması ile iş birliğinin başarılı bir şekilde oluşturulup sürdürülmesinin sağlanacağını; böylece savunma ve havacılık sektöründeki gelişmenin daha da ivmeleneceğini değerlendiriyoruz.