MSI Dergisi’nin 190’ıncı sayısında yayımlanan Söyleşi, derginin internet sitesinde paylaşılmıştır:
Türk savunma ve havacılık sektörü; platform ve sistem seviyesinde geliştirdiği özgün çözümlerle teknolojik derinlik kazanmak için, alt bileşen ve malzeme seviyesinde gerçekleştirdiği çalışmalarla ve yurt dışı pazarlardan daha çok pay almak için gösterdiği faaliyetlerle bir dönüşüm geçiriyor. Bu süreçte, “kalite” kavramı, arka planında birçok kavram, standart, yöntem ve birikimle fark yaratacak etmenlerden biri olarak öne çıkıyor. Entegre Yönetim Sistemleri Danışmanı, Mentor Zeynep Karel tarafından hazırlanan ve ilk bölümünü bu sayımızda yayınladığımız söyleşi dizisi ile bu kavram konusunda, sektördeki farkındalığı ve bilgi birikimini arttırarak değer katmayı amaçlıyoruz.
Savunma ve havacılık sektörü, yüzünü dış pazarlara doğru dönerken, rekabet de küresel ölçeğe çıkıyor ve bu arenada başarılı olmak, çağdaş yönetim uygulamalarını gerektiriyor. Kalite, bu noktada bir yönetim anlayışı olarak öne çıkıyor ve üst yönetimden itibaren, kurum ve kuruluşların her seviyesi tarafından benimsenerek uygulanması durumunda başarıyı getiriyor. Karel, bu konuda, durum tespitini, şöyle yapıyor:
“Günümüz koşullarında bilgi, teknoloji ve iletişim alanında yaşanan büyük gelişmeler, toplumları, kıyasıya bir rekabete ve her geçen gün yeni gelişmelerin yaşandığı ekonomik bir yarış içerisine sürüklüyor. Dünya ticaretinin küreselleşmesi, rekabetin kapsam ve sınırlarını genişletti ve ticaret, bir yarış hâlini aldı. Yarışa katılanların sayısı da giderek artıyor. Ayrıca, her geçen gün bu yarışa üstün nitelikli kişiler ve firmalar katılıyor. Müşteriler, artık daha bilinçli, daha bilgili hâle geldiler ve beklentileri daha üst seviyelere ulaştı. Artık müşteri beklentilerini karşılamak yeterli değil; beklentilerin daha da ötesine geçmek gerekiyor.
Değişim hızı arttı. Özellikle teknoloji alanında yaşanan gelişmeler, hayal bile edilemeyen uygulamaları mümkün hâle getirdi. Değişime ve değişim hızına ayak uyduramayan kuruluşların ayakta kalabilmeleri çok zor. Kuruluşların ayakta kalabilmeleri, ancak müşteri ihtiyaçlarına göre üretim yapılması ve hizmet sağlanması ile gerçekleşebilir. Bu yüzden, kuruluşlarda, tasarımdan başlayarak; üretim, pazarlama, satış, satış sonrası hizmetler gibi tüm aşamaları kapsayan bir yaşam döngüsü içerisinde ve sürekli iyileşmeyi hedefleyen kalite yönetim sistemlerinin uygulanması, olmazsa olmaz bir şart hâline geldi.
Kalite, hâlâ, kurum ya da kuruluşların faaliyet gösterdiği sektörlerden bağımsız olarak, sıklıkla ‘kalite kontrol’ ya da ‘yalnızca dokümantasyon fazlalığı’ gibi alt işlere indirgenebiliyor ve böyle görülüyor. Oysa kalite, bir yaşam felsefesidir; beklentileri aşmaktır. Bu, sürekli gelişmeyi gerektirir. Paydaşların beklentileri, her karşılandığında yükselme eğilimi gösterir, bu da dinamikliği sağlar. Kaliteli ürün ve hizmet sunabilmek için daima kendini aşabilme yeteneğine kavuşmak gerekiyor. Dolayısı ile kalıcı başarı ve sürdürülebilir bir iş sahibi olabilmek için öncelikle ‘yönetim kalitemizi’ artırmamız gerekiyor. Bu da kurum ve kuruluşların tüm süreçlerini ilgilendiriyor. Baktığımızda; yönetim, insan kaynakları, üretim, bakım-onarım, iş sağlığı ve güvenliği, çevre ve enerji kullanımı gibi her kurumsal konu, aslında kalite kavramı ile ilişkili. Örneğin, yönetim dediğinizde; şirket kültürünüz -vizyon, misyon, değerler, hedefler gibi- oluşmuş mu? Stratejik planlama yapılmış mı? Bir organizasyon şemanız var mı? Gerçek uygulamayı gösteren, güncel görev tanımlarınız belirlenmiş mi? Yetkinlikler tanımlanmış ve iletilmiş mi? İş akışlarınız tanımlanmış mı, riskler tanımlanıp analiz ediliyor mu? Riskleri nasıl fırsata çevirebiliriz? Süreç sahipleri atanmış mı? Süreç de yer alanların yaptıkları işin önemi hissettirilmekte mi? Süreç akışları var mı? Tüm bunlar izlenebilir durumda mı, gözden geçiriliyor mu? İyileştirmeler yapılıyor mu? Süreç Performans ölçümleri yapılıyor mu? İşletmenizin başarısını ölçebiliyor musunuz? Stratejinizi uygulamada istediğiniz yolu alabiliyor musunuz? Çalışanlarınızı, stratejilerinizin paydaşı haline getirebiliyor musunuz?… gibi. İşte, çağdaş kalite yönetim standartları, bu ve benzeri konular üzerinde önemle duruyor. Zaten kavramsal olarak böyleydi; ama şimdi, çeşitli ISO standartlarının güncel sürümlerine baktığımızda, bu konuların ‘-mış gibi değil’, gerçek uygulamalarının artık zorunlu hâle geldiğini görüyoruz. Bu kapsamda ‘Şirket kültürünü iş kültürü olarak benimseyen firmalar mükemmellik seviyesine gelerek sürdürülebilir olarak değer yaratabilir.’ diyebiliriz. Politika ve strateji, liderlik, yönetişim, süreç yönetimi, planlama, destek, iş birlikleri ve kaynaklar, risk yönetimi, operasyon, müşteri odaklılık ve tedarik zinciri yönetimi iyileştirme ve sürekli geliştirme, performans yönetimi gibi konular, tüm yaşam döngüsü içinde ortak hâle geliyor. Yönetim kalitesini geliştirmenin en önemli araçlarından biri, verilerle yönetimdir. Müşteri için değer yaratan süreçlerin belirlenmesi, organizasyonun bu süreçler bazında yapılandırılması ve her süreç ile ilgili performans kriterlerinin belirlenerek düzenli olarak ölçülmesi, performansı artırmak için önemli bir motivasyon kaynağıdır. Çünkü ölçülmeyen performans iyileştirilemez. Ölçemediğimiz hiçbir şeyi kontrol edemeyiz, kontrol edemediğimiz zaman da yönetemeyiz.
Kalite, bir yönetim sistemi olarak görülmeli; beraberinde üretim kalitesi, tasarım kalitesi, insan kalitesi ve ürün kalitesi gibi kavramlarla bütünsel yaklaşılmalı. Çünkü yönetim sistemi kalitesini geliştirmek, refah düzeyimizi artırmanın en etkili yolu olacaktır. Böylelikle sektörlerimiz gelişmiş, fark yaratmış , beklentileri aşmış olacaktır. Aksi takdirde asla başarı elde edemeyiz. Burada üst yönetimin desteği ve sorumluluk alması çok önemli. Üst yönetimin kendisi de bilfiil tüm faaliyetlerin içinde yer alıp, önemini hissedip ekibi ile birlikte değer yaratmalıdır. Yaratılan değere de odaklanmamız gerekir. En yüksek değerin ise sürekli iyileşme, yaratıcılık ve yenilikçilik ile başkalarından farklı olmakla sağlanabileceğini unutmamalıyız.
Özetle; kaliteyi gerçek anlamda yönetim sisteminin ayrılmaz bir bütünsel kavramı olarak düşünüp tüm süreçlerde uygulayıp kurum kültürü haline getirdiğinde, devamında, yapılan ve yapılacak çalışmalar, firmalara ciddi ölçüde kazanımlar sağlayacaktır. Dolayısıyla kurum kültürünün oluşturulup benimsenip firmanın her kademesinde farkındalığının sağlanarak uygulanması, ‘Sürdürülebilir Gelişim ve Mükemmellik’ sağlayacaktır. Bu da firmalarımız açısından kurumsallık sağlayarak değer katacaktır. Kendi gelişimimiz açısından da yaşam kalitemizi arttıracaktır.”
Türk savunma ve havacılık sektörüne önemli katkılar sağlayacağını değerlendirdiğimiz söyleşi dizisini, bu vizyonla hayata geçiriyor ve sektörün gelişimine ve gelecek hedeflerine ulaşması yolunda faydalı olmasını temenni ediyoruz.
Zeynep Karel Kimdir?
Türkiye’nin, ilk; Avrupa Kalite Denetçisi, Devlet Kalite Güvence Temsilcisi ve AS 9100 denetçisi-eğitmenlerinden biri olan Zeynep Karel, Savunma Sanayii Başkanlığında, çok sayıda savunma ve havacılık projesinde, kalite-konfigürasyon uzmanı ve denetçisi olarak görev aldı. Savunma sanayisi firmalarının sözleşme öncesinden ürün teslimi aşamalarına kadar tüm süreçlerinin yönetimini ve gelişimini inceledi. Bir çok savunma ve havacılık sanayisi firmasında; AQAP standartlarına ve proje sözleşme şartlarına uygun kalite-konfigürasyon denetimleri ve NATO Gizli-MİLLİ Gizli tesis güvenlik denetimleri yaptı. Çalışma gruplarına ve uluslararası sanayi güvenliği toplantılarına katıldı.
Savunma ve havacılık projeleri başta olmak üzere özel, resmi ve yabancı ortaklı firmalarda; ISO 9001-14001-AS 9100-AS 9110-AS 9120 denetimlerini, denetçi-başdenetçi olarak gerçekleştirdi.
2009 yılında kurduğu, ZEYNEP KAREL Kalite Çevre Yönetim Danışmanlığı firmasında; Mentorluk, Profesyonel Yönetim Danışmanlığı , Koçluk, Entegre Yönetim Sistemleri Danışmanlığı çalışmalarını yürütüyor. Karel, ayrıca, karbon-enerji yönetimi uzmanıdır.
Savunma sanayisi başta olmak üzere, diğer sektörlere yönelik yönetim danışmanlığı, uluslararası standartlara yönelik Entegre Yönetim Sistemi kurulumu (AS 9100, ISO 9001, 14001, 45001, 50001 gibi), ön denetimler (pre-audit) yapmakta ve eğitimler vermektedir.
EFQM Mükemmellik Modeli esas alınarak verilen KALDER Türkiye Mükemmellik Ödülü Değerlendiriciliği de Karel’in, gönüllü olarak yürüttüğü faaliyetler arasında yer alıyor.
Orhan KALAYCI:
“CMMI Şirketleri, Çevik Yöntemler ise Projeleri Daha Başarılı Hale Getirebilir.”
Zeynep KAREL / zeynep@zeynepkarel.com
Sektörün, çeşitli ortamlarda duyduğu kavramlar olan CMMI ve çevik yöntemler, doğru anlaşıldığında ve uygulandığında, şirket ve proje başarısı için birer anahtar olabilir. Entegre Yönetim Sistemleri Danışmanı, Mentor Zeynep Karel tarafından hazırlanan söyleşi dizisinin ilk bölümünde, CMMI ve çevik yöntemleri ve sağlayacakları katkıları, alanında uzman bir isim olan Orhan Kalaycı’dan dinledik.
Orhan Kalaycı, PMP, ITIL, DevOps, CMMI
Boğaziçi Üniversitesi’nden, 1991 yılında, Bilgisayar Mühendisliği alanında lisans derecesini, 1995 yılında da aynı üniversiteden Endüstri Mühendisliği alanında Yüksek Lisans derecesini alan Orhan Kalaycı, yazılım geliştirme ve yazılım süreç iyileştirme konularında görevler aldı. Toronto’da, eHealth Ontario’da, Süreç Mimarı olarak çalıştı. Univera Computer Systems firmasının CTO’su olarak görev yaptı. Yazılım projelerinin sayısal olarak izlenebilir olmasının sağladı. Test otomasyonu için framework oluşturulmasını yönetti. Kanban kartları üzerinden, süreç faaliyetlerinin gözle görülür hale getirilmesi ve sorunların ilk olduğu yerde tespit edilip yok edilmesi gibi faaliyetlerde bulundu.
Kalaycı, Yazılım süreçlerinin iyileştirilmesi ve CMMI konusunda danışmanlık vermektedir. Birçok kuruma, başka kurumlar aracılığıyla ITIL, COBIT, Scrum, DevOps, PMP, CBAP, CMMI, UML, SysML, TDD, Yazılım Test, Yazılım Geliştirme Süreçleri eğitimleri ve kişisel gelişim, profesyonel sertifikalar konusunda dersler vermektedir.
Zeynep KAREL: CMMI; “Capability Maturity Model Integration”, “Entegre Yetenek Olgunluk Modeli” Carnegie Mellon Üniversitesi’ne bağlı Yazılım Mühendisliği Enstitüsü (SEI) tarafından Amerikan Savunma Bakanlığı’nın (Department of Defense, DoD) isteği üzerine 1986 yılında geliştirilmeye başlanmıştır. Orhan Bey, size “CMMI nedir” diye bir soru sorulsa nasıl cevaplandırırdınız?
Orhan KALAYCI: Pratik ve somut bir cevap vermek gerekirse bazı büyük askeri ve devlet ihalelerine girmek için alınması gereken bir sertifika olarak tarif edilebilir.
Teorik ve ideal cevap ise şöyle: Yazılım, sistem, ürün veya hizmet geliştiren firmaların; hızlı, ekonomik ve aynı zamanda kaliteli çıktılara ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış bir model. CMMI’ın yeni modeli, version 2.0 ile “hızlı, ucuz ve kaliteli” ürün-yazılım, sistem veya hizmet- üretmek amacı, daha da ön plana çıktı. Eskiden CMMI’ın amacı “süreç iyileştirme” iken şimdi CMMI v2.0 ile “şirketlerin performansını iyileştirmektir” diyoruz.
Zeynep KAREL: Baktığımızda, çok kısa ve net söylersek performans ile kast edilen, “Şirketin sonuçlara odaklanması, sonuçları sayısal hedefler ile somutlaştırması ve sonuçlara ulaşıldığından emin olmaktır.” ya da “Şirketlerin paydaşlarının, mutlu ve memnun olması.” da diyebiliriz. CMMI v2.0, de “Yönetişim” (Governance) kavramına çok önem verildiğini görüyorum. Yönetişim, iş olarak çok yanlı yönlendirme ve yönetme, kuruluşlarda birlikte ve etkileşerek ortaklaşa yönetme anlamında; CMMI da üst yönetimin paydaşları tanıması ve onları mutlu etmek için sayısal hedefler koyması ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını takip etmesidir. Şirketlerin “performansını iyileştirmek” ile ne kast edildiğini biraz açalım mı?
Orhan KALAYCI:.
Eskiden CMMI denetimlerinde, üst yönetimin (sponsor) katılımı kısıtlı iken CMMI v2.0 ile üst yönetimi denetimlerde daha aktif olarak görmek istiyoruz. CMMI denetimlerinde, artık denetçinin ilk sorduğu ilk konu, “Şirketin sayısal performans hedefleri” oluyor.
CMMI modeli, ISACA tarafından satın alınmıştır. ISACA, yıllardır yönetişim konusunda çok hassastır. Bunu, ISACA’nın COBIT (Common Objectives for IT / Bilişim Teknolojileri için Ortak Hedefler) modelinde de görebiliriz. Tipik şirket hedefleri, şunlar olabilir: Yeni ürün veya proje teslim hızının arttırılması; maliyetlerin düşürülmesi; kalitenin arttırılması ve hataların azaltılması; yasalara, şirket politikalarına, standartlara uyumsuzlukların azaltılması; risklerin azaltılması; yenilikçi ürünler geliştirme vb. CMMI v2.0, bu başlıklarda sayısal hedefler konulmasını ve bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının üst yönetim tarafından takip edildiğini görmek istiyor.
Zeynep KAREL: CMMI denetimlerinden bahsettiniz. CMMI denetimleri nasıl yapılır?
Orhan KALAYCI: CMMI denetimleri, CMMI Institute tarafından yetkilendirilmiş resmi denetçiler tarafından yapılıyor. Dünya genelinde, 400’den fazla resmi denetçi vardır. 3 adet de Türk resmi denetçi bulunuyor. CMMI denetimi yaptırmak isteyen şirket, resmi denetçiler içinden istediği bir denetçi ile çalışabilir.
Resmi sertifikanın verildiği denetimin ismi, Benchmark’tır. Eski SCAMPI A. Resmi denetçi tarafından, resmi sertifika vermek için yapılır. En az 4 kişilik bir denetim ekibi olması gerekir. Denetçi dışında, şirket içinden katılımcılardan oluşabilir. Resmi denetim öncesi, resmi denetime hazır mıyız diye kontrol etmek için yapılan denetimin ismi ise Evaluation’dır, eski adı ile SCAMPI B veya C.
Eğer Benchmark başarısız olur ise 4 ay içinde “Action Plan Appraisal” yapılarak resmi sertifika alınabilir.
Resmi sertifika alındıktan sonra, 2 yılda bir “Sustainment Appraisal” yapılarak ikişer yıl şeklinde resmi sertifikanın geçerliliği, toplam 6 yıl uzatılabilir. Eğer Sustainment Appraisal yapılmaz ise Benchmark sonrası alınan sertifika, 3 yıl geçerlidir.
CMMI v2.0 ile hedeflenen sonuçlardan biri de denetim maliyetlerinin, süre ve bütçe olarak, eskiye göre yarı yarıya azaltılmasıdır.
CMMI v2.0’ de “Yönetişim” (Governance) kavramına çok önem verildiğini görüyorum. Yönetişim, iş olarak çok yanlı yönlendirme ve yönetme, kuruluşlarda birlikte ve etkileşerek ortaklaşa yönetme anlamında; CMMI da üst yönetimin paydaşları tanıması ve onları mutlu etmek için sayısal hedefler koyması ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını takip etmesidir.
Zeynep KAREL: Burada, “CMMI denetiminden geçmek için firmanın ne yapması gerekir?” sorusu akla geliyor. Aslında, firmanın, CMMI denetimden geçmek yerine performansını iyileştirmeye odaklanması, en sağlıklı yaklaşımdır. Bir öğrencinin okula gitmesinin sebebi, diplomanın yanı sıra gerçekten işe yarar faydalı bilgiler öğrenmek olmalı; gerçekten öğrendikten sonra, sınavları geçmek ve diploma almak, normal, doğal bir sonuç olacaktır.. Benzer bir şekilde, firmaların CMMI belgesi almaya değil, paydaşlarını memnun edecek somut sonuçlara ve iş başarısına (business success) odaklanması sağlıklı olacaktır. Böylelikle paydaşlara değer yaratacaktır.
Orhan KALAYCI: Diğer bir deyişle firmaların işlerini iyi yapmaya odaklanması ve CMMI belgesi almayı doğal bir sonuç olarak kabul etmesi gerekir.
Birçok danışman, CMMI resmi denetçilerinin neler soracağını bilir. Ancak, firmaların sadece denetimden geçmekle tatmin olmaması gerekir. Danışmanın, firmayı, sadece CMMI belgesi almaya hazırlamaması; danışmandan, aynı zamanda, gerçek iş hedeflerini tanımlaması, ölçülmesi ve iş hedeflerine ulaşılma konularındaki başarının sayısal olarak takip edilip iyileştirilmesi konusunda da destek alabilmesi gerekir.
Bir firmanın işini iyi yapması için, CMMI modelinin önerdiği yolu, 4 maddede, şöyle listeleyebilirim:
- Firmanın, performansı için somut sayısal hedefler koyması. Örneğin, proje teslim sürelerinde tahminlerden sapma oranının %10’dan az olması, sıfır kritik hata ve bütçeden %5 sapma ile projelerin %90 ve üzeri paydaş memnuniyeti ile tamamlanması gibi. Firmaların iş hedefleri ve bilişim teknolojileri hedefleri için COBIT modelinden faydalanmalarını tavsiye ederim.
- Hedeflere ulaşmak için proje kestirim (estimation) başarısı, planlama, izleme ve kontrol, risk yönetimi ve kurumsal eğitime önem vermesi.
- Paydaş memnuniyeti için; gereksinimlerin başarı ile alınması ve anlaşılması; kalite güvence ya da hata önleme; doğrulama ve geçerleme (verification and validation); gözden geçirme (peer review); tasarım ve bütünleştirme gibi mühendislik becerileri (tasarım, bütünleştirme) ve firmanın satın alma yeteneklerinin oluşturulması ve iyileştirilmesi.
- Firmanın başarılarının kalıcı olması için süreç yönetimi, ölçme yetenekleri ve gerekli alt yapının sistemlerinin oluşturulması. Örneğin TOGAF (The Open Group Architecture Framework) modelinden yararlanılabilir. İş süreçleri, data, yazılım, donanım boyutları da göz önünde bulundurup büyük resim düşünülerek karar alma, kök sebebine odaklanma ve konfigürasyon yönetimi gibi süreçler gerçekleştirilebilir.
Zeynep KAREL: Türkiye’nin ve firmaların geleceği için, firmaların, belgeye değil işlerini iyi yapmaya odaklanması, herkes için daha yararlı olur. Sonuç olarak, resmi CMMI belgesi, bazı ihaleleri almanıza yardımcı olsa bile projelerin başarı ile zamanında bitmesi için resmi CMMI belgesi yeterli olmaz. Amaç, sadece ihaleyi almak değil, projeleri zamanında ve başarı ile bitirmek ise hedef kâğıt üzerinde resmi CMMI belgesi almak olmamalı. Bunun yerine, firmaların gerçekten performanslarını iyileştirmeye odaklanması, hem Türkiye hem de firmalar için daha çok değer yaratacaktır.
Orhan KALAYCI: Birçok danışman, CMMI resmi denetçilerinin neler soracağını bilir. Ancak, firmaların sadece denetimden geçmekle tatmin olmaması gerekir. Danışmanının, firmayı, sadece CMMI belgesi almaya hazırlamaması; danışmandan, aynı zamanda, gerçek iş hedeflerini tanımlaması, ölçülmesi ve iş hedeflerine ulaşılma konularındaki başarının sayısal olarak takip edilip iyileştirilmesi konusunda da destek alabilmesi gerekir. Ne mutlu ki, CMMI v2.0’de, resmi denetimde kurumun performans hedeflerinin sayısal olarak dokümante edilmesi ve iyileştiğinin gösterilmesi gerekliliği var. Böylece CMMI v2.0 ile daha gerçek sonuçlar üzerinden denetim yapılacak.
Firmaların esas hedefi, sizin de belirttiğiniz gibi sadece ihaleyi almak değil, projeyi başarı ile tamamlamak olmalı.
Çevik Yöntemler de Kapsamda
Zeynep KAREL: CMMI ve çevik yöntemler arasında bir çelişki var mı?
Orhan KALAYCI: Kısa cevap, hayır yok. CMMI, uzun yıllardır çevik yöntemler ile uyumludur. CMMI v2.0, çevik yöntemlerle daha da çok uyumludur; çünkü daha sonuç odaklıdır.
Geçenlerde, sanırım bir yıl oldu, Türkiye’nin en büyük bankalarından birinin müfettişlerinden, bankanın yazılımlarını üreten şirketinin denetimlerini yapanlar ile bir atölye çalışması gerçekleştirdim. Müfettişler şöyle diyorlardı: “Yazılım şirketi, çevik yöntemlerden DevOps ile çalışıyor, bize alışkın olduğumuz birçok dokümanı göstermiyorlar, biz şimdi neye bakacağız?”
Müfettişler ile 2 gün çalıştık. Müfettişlerin deyimi ile çevik yöntemlerin en riskli noktalarını araştırdık. Çevik yöntemler hakkıyla icra edilirse CMMI veya diğer denetim modellerinde bir sorun çıkartmaz; ancak dikkat edilmesi gereken bir konu var: Çevik yöntem uyguladığını iddia eden firmaların büyük bir bölümü, aslında çevik yöntemleri hakkıyla uygulayamıyorlar.
Firmanın CMMI denetimden geçmek yerine, performansını iyileştirmeye odaklanması, en sağlıklı yaklaşımdır. Böylelikle Paydaşlarını memnun edecek somut sonuçlara ve iş başarısına odaklanması, paydaşlara yaratacağı değeri daha da artıracaktır.
Zeynep KAREL: Çevik yöntemlerin hakkıyla uygulandığını nasıl anlarız?
Orhan KALAYCI: Çevik yöntemlerin dört değerini hatırlayalım;
- Yüz yüze iletişime ve insan ilişkilerine önem vermek,
- Her sprint (döngü) sonunda, en geç ayda bir, çalışan yazılım ya da ürün teslim etmek,
- Öz, hakiki, gerçek müşteri ile yakın çalışmak,
- Değişiklik isteklerine açık olmak.
Bu dört değere teker teker bakalım. İlkinden başlayacak olursak çevik yöntemlerin ruhunda, insana güven ve özgürlük hissine saygı var. Buna, Motivasyon 3.0 da diyebiliriz.
CMMI ile çevik yöntemleri bir arada uygulamak, çevik yöntemlerin tek başına yaratacağı faydadan çok daha fazlasını yaratabilir. Ancak, dikkat edilmesi gereken husus, hem çevik yöntemlerin hem de CMMI modelinin hakkıyla, gerçekten, amacına uygun olarak hayata geçirilmesi.
Zeynep KAREL: Motivasyon dünyasında da Endüstri 4.0 gibi üçüncü dalgadan söz ediliyor. Motivasyon 1.0, “Korku”ydu. Motivasyon 2.0, “Ödül” oldu. Motivasyon 3.0 ise “Özgürlük”.
Orhan KALAYCI: Çevik yöntemlerin ruhunda, “özgürlük” motivasyonu var. İş yerinde çalışanlara özgürlük hissi vermek, şöyle oluyor: İşi yapacak kişiye -örneğin, yazılım geliştirecek ekibe- gereksinimlerin amacı ve sebebi anlatılır. Diğer bir deyişle üretim, ekibi, kendilerinden istenenler için neden diye sormaları için cesaretlendirir.
Zeynep KAREL: Gereksinim dokümanlarında amaç ve gerçek ihtiyaçların açıklanmasında, sık sık sorunlar görüyoruz. Amaç ve ihtiyaç, yazarak yeterince anlatılamıyor.
Orhan KALAYCI: Gerçek ihtiyaçlar ve amaçları keşfetmek için, yüz yüze iletişime önem veriyoruz.
Zeynep KAREL: İnsanın doğal içgüdüsünden gelen bu normal sorunun sorulmasının yüreklendirilmesi gerekiyor, Neden?
Orhan KALAYCI: Örneğin, birkaç yıl önce, uçakların bakımını yapan bir şirkette eğitim veriyordum. Eğitim esnasında, gerçek bir projeden gereksinim dokümanına bakıyorduk. Gereksinim dokümanın amaç bölümünde, “uçağın bakımı ile ilgili rapor alma” projesi yazıyor. Ancak, bu amaç cümlesi benim içime sinmedi ve esas amacı anlamak için biraz konunun arkasını sorguladım. En sonunda, aslında projenin gerçek amacının “uçağın bakımdan geç çıkmasını engellemek veya uçağın bakımdan zamanında çıkmasını sağlamak” olduğu ortaya çıktı. Amacı bu şekilde ifade ettiğimizde, projenin en önemli paydaşları olan mühendislik, atölye, depo ve satın alma bölümleri için projenin anlamı birden değişti. Eskiden normal, gündelik çalışma ritimlerinde bir angarya olarak gördükleri “uçağın bakımı için rapor alma” projesi, birden, “uçağın bakımdan zamanında çıkması için hep birlikte neye ihtiyacımız var” projesine dönüştü. Dolayısıyla projenin gerçek amacını, proje içinde yapılan işlerin gerçek sebebini bilmek, çalışanların ve diğer paydaşların hem motivasyonlarını doğrudan etkiliyor hem de ortaya çıkacak yazılım veya ürünün işe yarama ihtimalini arttırıyor veya işe yaramama riskini azaltıyor. Gerçek projelerden birçok kişi bilir: Teknik şartnamedeki bütün gereksinimler eksiksiz yerine getirildiği halde, halen mutsuz müşteriler ile karşılaşılabilmekte. Bunun sebebi, amaç iyi dokümante edilmediğinden, bütün gereksinimler yerine getirildiği halde amacın yerine getirilmemiş olması. Amacın net olmasının faydalarından biri de alternatif çözümlerin önünün açılmış olmasıdır.
Zeynep KAREL: Buna benzer bir örnek de doktor ile hasta arasındaki ilişki üzerinde verilebilir. Doktor, üretim veya yazılım ekibini temsil eder. Hasta da müşteri veya satın alma makamını temsil eder. Hasta-doktor ilişkisinde, sağlıklı olan, hastanın derdini anlatıp ilacı veya tedaviyi doktora bırakmasıdır. Böylece doktor -üretim, tasarım veya yazılım ekibi-, tedavi konusunda kendini özgür hisseder. Tıpkı, bahsettiğiniz Motivasyon 3.0 gibi. Ama kötü senaryoda, hasta doktordan bir ilaç yazmasını ister. Bu, çözüm odaklı gereksinim listesi gibidir. Hasta, derdini anlatmak yerine ilaç istediğinde, doktor ilacı yazsa bile ilacın işe yaramama ihtimali vardır. Doktor ilacı yazdığı halde hastanın iyileşmemesi, yani mutsuz olması, gereksinimlerin hepsi yerine getirildiği halde müşterinin mutsuz olmasına benzer.
Sonuç olarak, odaklanması gereken konu, müşterinin çözüm önerisi değil, gerçek ihtiyacıdır. Bu, tasarım ekibini, alternatif çözümler bulma konusunda özgür bırakır.
Orhan KALAYCI: İdeal senaryoda, müşterinin gerçek ihtiyacını yazma konusunda başarılı olmadığı, yıllarca gözlemlenen örneklerle sabittir. Müşterinin bütün ihtiyaçlarını teker teker yazması yerine; öz, hakiki, gerçek müşteri ile yakın sözlü ilişki, daha verimlidir.
Ancak, çevik yöntem uyguladığını iddia eden birçok şirkette; öz, hakiki, gerçek müşteri ile yüz yüze iletişimi göremiyoruz!
Çevik yöntemlerin ikinci değerine geldiğimizde, burada vurgu, “çalışan” kelimesindedir. Bütün testlerinden geçmiş anlamına gelir. Bunu ayda bir yapmak, testlerin her ay baştan aşağı tekrar tekrar çalıştırılması demektir. Bunu da manuel olarak yapmak mümkün değildir. Çok sık, ayda bir veya daha kısa iterasyonlar yapmak, regresyon testlerinin elle yapılmasını imkânsız kılar.
Çevik yöntemlerde, test otomasyonu olmadan olmaz. Çevik yöntemlerde fazla dokümantasyon istemiyoruz; ama test otomasyonu istiyoruz. Test scriptler (programcık), klasik yöntemlerdeki detaylı gereksinim dokümanı yerine geçmektedir. Test otomasyonunu başarı ile uygularsak test scriptler, detaylı gereksinim dokümanlarından çok daha fazla ve doğru bilgi içerir. Ancak, çevik yöntem uyguladığını iddia eden birçok şirkette, bu konu da eksiktir. Büyük projelerde, projeyi küçük bağımsız parçalara -microservisler veya Service Oriented Architecture (SOA)- bölmeden yürütülen test otomasyonu çalışmaları da başarısız olmaktadır. Dolayısıyla çevik yöntem uyguladığını iddia eden şirketlerin detaylı dokümanlar yerine SOA veya microservis bazlı mimari ile desteklenmiş test otomasyonunu göstermesi gereklidir.
Bunları yapmadan da CMMI belgesi almış, çevik yöntem uygulayan şirketler vardır; fakat daha önce de söylediğim gibi, eğer amaç sadece ihale almak değil; ama alınan ihalelerin projelerini başarı ile zamanında, hatasız teslim etmek ise öz, hakiki, gerçek müşteri ile yakın çalışmak ve SOA ya da microservis destekli test otomasyon altyapısı ile çalışmak önemli.
Geçenlerde, yine Türkiye’nin en büyük bankalarından biri, dört yıllık test otomasyon projesini kapattı. Proje başarılı olmadı; çünkü microservis veya SOA mimariye geçmeden test otomasyonu başarılı olmuyor.
Çevik yöntemlerin üçüncü değeri, öz, hakiki, gerçek müşteri ile yakın çalışmayı gerektiriyor. Çevik yöntem kullandığını iddia eden birçok firma, maalesef gerçek müşteri ile yakın çalışmayı başaramıyor. Scrum uygulayanların ürün sahibinin (product owner) gerçek müşteriyi temsil etmesini bekliyoruz; ama pratik hayatta, gerçek müşteriyi temsil edecek kadar tecrübeli, sahaya ve operasyonel senaryolara hâkim olmayan kişiler görüyoruz. Evet, gerçek müşteri de hakiki ihtiyacını anlatamıyor ama her “sprint”in sonunda çalışan ürün göstererek gerçek müşterinin kendi gerçek ihtiyacını kendisinin keşfetmesini sağlamaya çalışıyoruz. Projede görevli ürün sahibi öz, hakiki, gerçek müşteri olmadığı zaman ise çevik yöntemlerin ana fikri olan; müşteriye her sprint çalışan ürün gösterme hedefi, maalesef suya düşüyor ve çevik yöntemlerin vaat ettiği başarılı ve hızlı projeleri göremiyoruz.
Çevik yöntemlerin dördüncü ve son değeri, “Değişiklik isteklerine açık olmak.” Madem ki “Müşteri, gerçek ihtiyacını anlatamaz, bu soruna çözüm olarak müşteriye her sprint sonunda çalışan bir ürün göstererek müşterinin kendisinin hakiki ihtiyacını kendisinin keşfetmesini sağlamalıyız.” diyoruz, o halde müşterinin sık sık fikir değiştirmesine açık olmak, çevik yöntemlerin en önemli değerlerinden biri olmalıdır.
Değişikliklere açık olduğumuz halde, projeyi zamanında bitirmenin iki sırrı var:
- Yazılım geliştirirken SOLID prensiplerine dikkat etmek. SOLID prensiplerinden “O” harfi, yazılım değişiklere açık olmasını kast etmektedir. SOLID prensiplerin hayata geçirilmesi için Tasarım Kalıplarına (Design Patterns) önem verilmeli.
- TIMEBOX prensibine uygun davranmak. Proje gereksinimlerin önceliklendirilmesi ve proje süresinden taviz vermemek. Çevik yöntemlerde proje süresinden taviz verilmez. Onun yerine, gereksinimler, öncelik sırasına göre çalışan yazılımlara dönüştürülür ve proje süresi dolduğunda, sona kalan en az öncelikli gereksinimlerden vazgeçilir. Benim eğitimlerde verdiğim örnek şu: Hedef, hamburger yapmak ise öncelikle ekmek arası köfte ile başlamak (MVP / Minimum Viable Product / İşe Yarar En Küçük Ürün) ve zaman kalmaz ise hamburgerin turşusu da eksik olsun diyebilmek. İlk prensip, yüz yüze iletişimin ana ruhu, projenin amacını ve hedeflerini netleştirmek. Böylece zaman azaldığında, aynı amaca ve hedefe hizmet eden başka alternatif çözümler de düşünülebilir. Turşusu da eksik olsun diyerek projenin geç kalmasına engel olunabilir. Burada önemli bir nokta, sabit fiyatlı sözleşmeler yerine, maliyet artı veya zaman ve malzeme bazlı sözleşme tiplerine geçiş yapılması. Böylece, hem satın alma makamı hem de tedarikçi için daha sağlıklı bir çalışma ortamı yaratılır. Sözleşmelerin de değişikliklere açık olması, çevik yöntemlerin sağlıklı çalışması için önemlidir.
Çevik yöntemlerin uygulanması için en önemli temel değerler bunlardır. Bu dört değeri tam olarak uygulayan şirketler, CMMI denetimlerinden bir sorun yaşamaz.
Zeynep KAREL: “CMMI ve çevik yöntemler bir arada uygulandığında, CMMI modelinin çevik yöntemlere olumlu bir etkisi vardır.” diyebiliriz o zaman.
Orhan KALAYCI: Evet, CMMI ile çevik yöntemleri bir arada uygulamak, çevik yöntemlerin tek başına yaratacağı faydadan çok daha fazlasını yaratabilir. Ancak, dikkat edilmesi gereken husus, hem çevik yöntemlerin hem de CMMI modelinin hakkıyla gerçekten amacına uygun olarak hayata geçirilmesi. CMMI modelini, sadece belge almak için ve çevik yöntemleri, sadece ezbere uyguluyormuş gibi yapmak ile vaat edilen başarılı sonuçlara ulaşılamaz.
Eğer, samimi olarak, hem CMMI hem de çevik yöntemleri hakiki olarak uygulamak istersek şunu görürüz: Çevik yöntemlerde anlatılanlar, şirket geneline değil de sadece bir proje ile sınırlıdır. Yani, çevik yöntemler bir projeyi nasıl başarı ile tamamlayacağınızı anlatır. CMMI ise şirket olarak nasıl daha iyi bir şirket haline geleceğinizin yolunu gösterir. Dolayısıyla şirketi daha iyi yönetmek için CMMI’dan faydalanmak ve projeleri daha hızlı ve başarılı tamamlamak için çevik yöntemlerden yararlanmak, iyi bir strateji olabilir.
CMMI’ın şirketin daha iyi bir şirket haline gelmesi için gösterdiği yol haritasını, şöyle ortaya koyabiliriz:
- Seviye 1: Ürün geliştirme / SOLID prensipleri – Tasarım Kalıpları / Design Patterns
- Seviye 2: Proje Yönetimi / Çevik Yöntemler
- Seviye 3: Şirket genelinde standart çalışma yöntemleri oluşturulması (Büyük, orta, küçük projelerde farklı yöntemler olabilir. Farklı teknolojiler için de farklı yöntemler olması faydalı olur.) Şirket genelinde iş süreçleri, data, yazılım ve donanım uyumunun standart hale getirilmesi (TOGAF).
- Seviye 4: Şirket genelinde sayısal tarihçe oluşturulması. Maliyet, hata ve süre tahminlerinin istatistiksel yöntemlerle güvenilir bir şekilde yapılması.
- Seviye 5: Seviye 4’de yapılan tahminlerin geçmiş yıllara göre ortalamalar ve sapmalarda iyileşmeye gidilmesi. Kısaca, sayılarla yönetilen şirket oluşturmak.
Zeynep KAREL: Özetleyecek olursak, CMMI Olgunluk Seviyesi 3 ve altında olan organizasyonların hizmet sunumu kapsamlı faaliyet gösterdiği, seviye 4’e erişen bir organizasyon, istatistiksel yöntemleri kullanarak sürekli yetkinlik geliştirme konusuna daha derin bir bağlılık sergilemekte olduğu, Seviye 5’e sahip organizasyonların Ar-Ge odaklı, paydaşların ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli olarak gelişmekte ve büyümektedir diyebiliriz o zaman.
Zeynep Karel ve Orhan Kalaycı’ya, bu çalışma kapsamında vakit ayırdıkları ve verdikleri bilgiler için, okuyucularımız adına teşekkür ediyoruz.
