Zeynep KAREL / zeynep@zeynepkarel.com
Avrupa Kalite Yönetimi Vakfının (EFQM) ortaya koyduğu EFQM Mükemmellik Modeli, ilk uygulanmaya başladığından beri, kuruluşların, iyileştirme ve yenileşim kültürü geliştirmeleri için bir rehber oldu. Ülkemizde de Türkiye Kalite Derneğinin (KalDer) öncülüğünde, çeşitli sektörlerden farklı firmalar, bu modeli başarıyla uyguluyor. Entegre Yönetim Sistemleri Danışmanı, Mentor ve Türkiye EFQM Mükemmellik Modeli Ödül Değerlendirmecisi Zeynep Karel tarafından hazırlanan söyleşi dizisinin ikinci bölümünde, yakın zamanda güncellenen modelin getirdiği yenilikler hakkında, Türkiye Mükemmellik Ödülleri Sekreteri Mehmet Çoban’dan bilgi aldık.
Zeynep KAREL: KalDer, kalite konusunda Türkiye’de öncü bir rol oynuyor. Sizinle EFQM Modeli’ndeki güncel gelişmeleri konuşacağız. Öncesinde, çalışmalarınızın kapsamını ve önemini vurgulamak için, KalDer’i kısaca okuyucularımıza tanıtabilir misiniz?
Mehmet ÇOBAN: KalDer, çağdaş kalite felsefesinin ülkemizde etkinlik kazanması ve yaygınlaştırılması amacıyla 1991 yılında kurulmuştur. Vizyonu, ülkemizde sürdürülebilir iş ve yaşam kalitesine yön gösteren, dönüşüme liderlik eden bir sivil toplum kuruluşu olmaktır. Bu hedefe ulaşmak için “Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak” misyonu ile çalışmalarını sürdürmektedir.
KalDer, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfının (EFQM) Ulusal İşbirliği Ortağı, Amerika Kalite Derneğinin (ASQ) Küresel İşbirliği Ortağı ve Orta Doğu Kalite Organizasyonunun (MEQA) kurucu üyesidir.
KalDer’in ana faaliyetleri arasında; Türkiye Mükemmellik Ödülleri, Ulusal Kalite Hareketi Programı, Kalite ve Yönetim Alanındaki Eğitimler, Kurumsallaşma Ölçümü ve Çevik Yönetim Programı, KOBİ’ler için Stratejik Plan Rehberliği, Özdeğerlendirme ve Dış Değerlendirme Hizmetleri, Mevcut Durum Analizleri, Rehberlikler, Kalite Kongresi ve diğer etkinlikler yer almaktadır.
Mehmet ÇOBAN: EFQM Modeli’nin, KOBİ’lerde kurumsallaşma ve verimlilik artışı sağlama açısından uygun bir çerçeve olduğu ortaya çıkmıştır.
Zeynep KAREL: EFQM Modeli, uygulanmaya başlandığından beri, Avrupa genelinde ve dışında yer alan kuruluşların iyileştirme ve yenileşim kültürü geliştirmeleri için rehber oldu. 2020 yılında ise modelin yeni sürümü, “EFQM Mükemmellik Modeli” şeklinde kullanılan bir önceki sürümdeki “Mükemmellik” kelimesi çıkartılarak “EFQM Modeli” adıyla tanımlandı. Bu yeni sürümde, kriter sayılarında ve bazı tanımlamalarda değişiklikler olduğunu görüyoruz. “Mükemmellik” yerine “Üstün Performans” kavramı, “Kurumsal Bağlam” yerine ise “Ekosistem” kavramı geldi. EFQM ayrıca, Birleşmiş Milletler hedeflerinin desteklenmesinde, kuruluşların üstlendikleri sorumlulukların da farkında ve bu hedefler, EFQM Modeli’nin son sürümünü şekillendirmeye de yardımcı oldu. Modelin 2013 sürümünden 2020 sürümüne geçiş yolculuğu nasıl oldu?
Mehmet ÇOBAN: EFQM Modeli; yeni bir dil ile güncellenen içerikler, kuruluşlardan elde edilen içgörülere dayanarak oluşturulan veriler, içinde yaşadığımız dünyayı yeniden şekillendiren küresel eğilim ve değişimlere yeni bir bakış açısı getiren uygulamalarla iyi olanın modern bir anlayışla nasıl yansıdığını ortaya koymaktadır.
Yeni EFQM Modelini birlikte oluşturmak üzere, yaklaşık 2.000 değişim uzmanı ile anketler düzenlenmiş, 24 çalıştay yapılmış, çeşitli alanlardan 60’tan fazla kuruluş lideriyle yüz yüze görüşülmüş, çeşitli sektörlerin ve akademik çevrelerin uzmanları ve doğrudan katılımcıların bulunduğu bir ekip oluşturulmuştur. Bu benzersiz iş birliği ile kuruluşların amaçlarına uygun, onların kısa ve uzun vadede çalışma şekillerini yeniden şekillendirmelerine yardımcı olacak kusursuz esnek bir çerçeve geliştirilmiştir.
EFQM Modeli’nin kimi içeriği ve görsel kimliği, zaman içerisinde değişmiş olsa da modelin esas aldığı temel ilkeler değişmemiştir. Kuruluşların büyüklüğünden ve kamu, özel sektör ya da sivil toplum kuruluşları (üçüncü sektör) olmasından bağımsız olarak, bu ilkeler bugün de her zaman olduğu kadar önemlidir.
Yeni modelde, üç konu öncelikli yerini korumaya devam etmektedir: “Müşterinin öncelikli olması”, “Uzun vadeli, paydaş odaklı bir görüş benimseme gereksinimi” ve “Bir kuruluşun bir şeyi neden ve nasıl yaptığı, eylemlerinin sonucunda neleri başardığı ve neden-sonuç ilişkilerinin anlaşılması”.
Bu kapsamda, Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi ve Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları da göz önünde bulundurulmuştur. EFQM Modeli’ni kullanacak tüm kuruluşların, yasal sorumlukları ile sınırlı olmaksızın, bu sözleşme ve amaçlarda belirtilenlerin özüne saygı göstereceği ve bu doğrultuda hareket edeceği var sayılmakta ve beklenmektedir.
Zeynep KAREL: Dünya çapında tanınan ve kuruluşların yönetimi için bir yönetim çerçevesi oluşturan yeni EFQM Modeli’ni, kuruluşları değişimi yönetme ve performanslarını iyileştirmeleri konusunda desteklediğini ve iş dünyasına daha yakın bir dili olan bir model olarak görüyorum.
Güçlü Üç Soru
Zeynep KAREL: EFQM Modeli, yalnızca geçerliliğini korumaya devam etmiyor; aynı zamanda, uzun erimli, sürdürülebilir bir gelecek isteyen yönetimlerin gündemini belirlemeye devam ediyor. Modelin yapısı, üç ana kriteri kapsayan, basit fakat güçlü bir mantığa dayanıyor. Bu ana kriterler; Yön, Uygulama ve Sonuçlar. “Yön”den başlayacak olursak: Kuruluş neden var? Hangi amacı yerine getiriyor? Neden özellikle bu strateji?
Mehmet ÇOBAN: Simon Sinek’in “Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action” isimli kitabında ve altın halkalar betimlemesi ile iş dünyasına taşıdığı; “Niçin, Nasıl ve Ne?” şeklindeki üç soru mantığına göre modelin bizlere cevap verdiğini görüyoruz.
Burada, “Yön” boyutunda, iki alt kriter bulunmaktadır: Bunlardan birincisi, kuruluşların yönetimi açısından kritik olan “Niçin var olduğu ve nereye gittiği?” ile ilgili “Amaç, Vizyon ve Strateji” kriteri ve ikincisi ise bunu yaparken nasıl bir kurum kültürünün ve liderliğin olması gerektiği ile ilgili “Kurum Kültürü ve Liderlik” kriteridir.
Üstün performanslı kuruluşlara baktığımızda, esin veren bir “Amaç”, heyecan veren bir “Vizyon” ve sonuç getiren bir “Strateji”yle tanımlandığını görürüz. Kuruluşun amacı, yaptığı işin neden önemli olduğunu açıklar. Paydaşları için sürdürülebilir değer yaratma ve bu değeri sunmak için ortam oluşturur. Faaliyet gösterdiği ekosisteme katkıda bulunmak ve bu ekosistemi etkilemek üzere sorumluluk alacağı bir çerçeve oluşturur.
Kuruluşun vizyonu, uzun vadede neleri başarmaya çalıştığını açıklar ve mevcut ve gelecekteki faaliyetlerini belirlemeye yönelik bir rehberlik yapar. Kuruluşun amacı ile birlikte stratejinin belirlenmesine ilişkin bir temel oluşturur.
Kuruluşun stratejisi, amacını nasıl gerçekleştireceğini tanımlar. Stratejik öncelikleri gerçekleştirmeye ve vizyonuna doğru ilerlemeye yönelik planlarını ayrıntılandırır. Amaç ve vizyonunu tanımlar, paydaşların gereksinimlerini belirler ve anlar. Ekosistemi, kendi yeterliliklerini ve başlıca zorlukları anlar, strateji geliştirir, bir yönetişim ve performans yönetimi sistemi tasarlar ve uygular.
Kurum kültürü, bir kuruluş içerisindeki çalışanlar ve gruplar tarafından paylaşılan, zaman içinde birbirlerine ve kuruluş dışındaki temel paydaşlara davranış şekillerini belirleyen değerler ve kurallar bütünüdür.
Kurumsal liderlik ise üst yönetimden herhangi bir birey veya ekiple sınırlı olmayıp, bir bütün olarak kuruluşla ilgilidir. Liderliğin sadece üst yönetim ile sınırlı olarak görüldüğü geleneksel bakış açısı yerine, kuruluşun kendi ekosistemi içerisinde bir lider olarak hareket etmesi ve başkaları tarafından örnek olarak tanınmasıdır. Üstün performanslı bir kuruluşta, Liderlik davranışları tüm düzeyler ve bölümlerde açıkça görülür. Bu örnek liderlik davranışı başkalarına esin verir, kurumsal kültürü yönlendirmeye yardımcı olarak gerektiğinde değer ve kuralları pekiştirir ve uyarlar.
Zeynep KAREL: Modelin “Uygulama” ana kriteri ile devam edecek olursak, kuruluş, amacını ve stratejisini “Nasıl” gerçekleştirmeyi planlıyor?
Mehmet ÇOBAN: Modelin Uygulama boyutunda; kuruluşun stratejisini hayata geçirmesi aşamasını nasıl yöneteceği ile ilgili üç alt kriter vardır: “Müşteriler, Çalışanlar, İş ve Yönetişim Paydaşları, Toplum, İşbirlikleri ve Tedarikçiler Kapsamında, “Paydaş Bağlılığının Sağlanması”; müşterileri için “Sürdürülebilir Değer Yaratma”; ve kuruluşun “Performans ve Dönüşümü Yönlendirmesi.”
Yön, kuruluşun izleyeceği yolu tanımlar. Bu kapsamda kuruluş, stratejinin etkili ve verimli bir şekilde uygulanabilmesi için; kendi ekosistemindeki paydaşların kimler olduğunu bilir ve başarısı için temel rolde olanların tam bağlılığını sağlar. Sürdürülebilir değer yaratır. Bugüne odaklı başarı için gereken performans sonuçlarını yönlendirir ve aynı zamanda, gelecekte de başarılı olmak için gerekli iyileştirme ve dönüşüme yön verir.
Üstün performanslı bir kuruluş;
– Temel paydaş gereksinimlerinin zamanla değişebileceğinin farkındadır ve ürün, hizmet ve çözümlerini iyileştirmek ya da değiştirmek için geri bildirimlerin alınmasının ve analiz edilebilmesinin önemli olduğunu bilir,
– Açıkça tanımlanmış ve strateji ile zenginleştirilmiş amacı, kuruluşun kimler için sürdürülebilir değer yaratması gerektiğini belirler. Çoğu durumda, uygun şekilde gruplandırılmış müşteriler, sürdürülebilir değer yaratmak için hedef kitledir. Bununla birlikte bazı kuruluşlar faaliyet gösterdikleri toplumdaki belirli temel paydaşlar ile iş ve yönetişim paydaş gruplarına da odaklanabilir,
– Müşteriler, çalışanlar, iş ve yönetişim paydaşları, toplum iş birlikleri ve tedarikçilerini, temel paydaşlar sınıflandırmasında ele alır. Sürdürülebilir değer yaratmanın, uzun vadeli başarısı ve finansal gücü için yaşamsal öneme sahip olduğunun farkındadır.
Sürdürülebilir değer yaratmanın farklı unsurları vardır. Kuruluşun bugüne ve geleceğe ilişkin planları, işinin özelliklerine bağlı olarak, bazen paralel gidebilir bazen eşzamanlı olabilir. Kuruluş, değeri ve değerin nasıl yaratılacağını tasarlar, değerin iletişimi ve değerin sunumu ile toplam deneyimi tanımlar ve uygular.
Bir kuruluşun, şimdi ve gelecekte başarılı olması ve başarısının sürekliliğini sağlaması için iki önemli koşulu aynı anda yerine getirmesi gereklidir: Bir yanda mevcut iş faaliyetlerini başarıyla yönetmeye devam etme; diğer yanda, kuruluşun başarısını sürekli kılabilmek için eşzamanlı olarak kuruluş içinde ve dışındaki değişiklikleri kesintisiz yönetme. Performans ve dönüşümü yönlendirmenin bir arada ele alınması, kuruluşun bir yandan gelecek için hazırlanırken diğer yandan bugünü başarılı bir biçimde gerçekleştirmesi gerekliliğini vurgular.
Zeynep KAREL: Üçüncü ve son ana kriter olan “Sonuçlar”a gelecek olursak, kuruluş, bugüne kadar “Ne” gerçekleştirdi? Gelecekte “Ne” gerçekleştirmeyi planlıyor?
Mehmet ÇOBAN: Burada ise Yön ile amaçlanan ve hedeflenen, Uygulama ile hayata geçen yaklaşımların hangi sonuçları oluşturduğuna ve izlediğine baktığımız iki alt kriter bulunuyor. Bunlar: “Paydaş Algıları” ve “Stratejik ve Operasyonel Performans.”
Geleceğe dönük tahminler de dâhil olmak üzere, kuruluşun yön ve uygulama başlıkları altında tanımlananlardan ne kadarını başardığı ile ilgili olarak paydaş algıları, sürdürülebilir değer yaratma ve performans ve dönüşümü yönlendirme boyutlarında ele alınır:
“Paydaş Algıları” kriteri, temel paydaşların kuruluşla iş yaparken edindikleri deneyimleri sırasında oluşan algıları temel alan geri bildirim sonuçlarına odaklanır.
Bu algılar, geçmiştekilerin yanı sıra temel paydaşlarla ilgili olabilir. Bu veriler; anketler, odak grupları, derecelendirmeler, basın veya sosyal medya, dış kuruluşlarca tanınma, bilirkişi / hakem heyeti, yapılandırılmış değerlendirme toplantıları, yatırımcı raporları ve müşteri ilişkileri yönetimi ekipleri tarafından derlenen geri bildirimler de dâhil övgüler/şikâyetler gibi çok sayıda kaynaktan elde edilebilir.
Temel paydaşın kendi deneyimlerine dayalı ve kuruluş hakkında sahip olduğu algılara ek olarak; algılar, çevresel ve toplumsal etki algısı açısından da ele alınabilir. Örneğin, kuruluşun, Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları ve Küresel İlkeler Sözleşmesinden en az birine başarılı şekilde katkıda bulunduğuna ilişkin algının derecesi gibi.
Üstün performanslı bir kuruluş, temel paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini karşılamak üzere stratejisini uygularken ne kadar başarılı olduğunu bilir. Gelecekteki performansını öngörmek için, geçmiş ve mevcut performansına ilişkin analizini kullanır. Stratejisinin mevcut yönü ve uygulaması ile ilgili olarak sürekli haberdar olmak ve bunlara şekil vermek amacıyla temel paydaşlarının algı sonuçlarını kullanır. Temel paydaş algı sonuçları, model kapsamında beş başlıkta; müşteri algı sonuçları, çalışan algı sonuçları, iş ve yönetişim paydaşları algı sonuçları, toplum algı sonuçları, işbirlikleri ve tedarikçi algı sonuçlarını içerir.
“Stratejik ve Operasyonel Performans” başlığı ise kuruluşun performansıyla bağlantılı, “Amacını gerçekleştirme, stratejisini uygulama ve sürdürülebilir değer yaratma” ve “Gelecek için hazır olma” konularına ait sonuçlara odaklanır. Bu sonuçlar, kuruluş tarafından; toplam performansını izlemek, anlamak, iyileştirmek ve bu performansın hem temel paydaşların algıları hem de geleceğe yönelik stratejik amaçları üzerinde yapacağı etkiyi tahmin etmek için kullanılır.
Üstün performanslı bir kuruluş, genel olarak; stratejik ve operasyonel performansını ölçmeye yardımcı olması için, finansal ve finansal olmayan göstergeler kullanır. Modelle birlikte kuruluşlar, temel paydaş algıları ve gerçekleşen performans arasındaki bağlantıları anlar ve gelecekteki performansının nasıl gelişeceğini yüksek bir kesinlik derecesiyle öngörebilir. Kuruluşlar, stratejik ve operasyonel amaçları en iyi biçimde eşleştirecek performans göstergelerini belirlerken, temel paydaşlarının mevcut ve gelecekteki gereksinimlerini ve beklentilerini dikkate alır. Performans üzerinde etki yapan sebep-sonuç ilişkilerini anlar, başarılan sonuçları mevcut yönü ve uygulamalarının gidişatı hakkında bilgi sahibi olmak ve bunları etkilemek için kullanır. Mevcut durumda başarılan sonuçları, gelecekteki beklenen performansını yüksek bir kesinlik derecesiyle öngörmek için kullanır.
Bu kapsamda kuruluşlar, stratejik ve operasyonel performans göstergeleri olarak; amacını gerçekleştirme ve sürdürülebilir değer yaratmadaki başarılarını, finansal performansını, temel paydaş beklentilerini stratejik amaçların gerçekleştirilmesi ile ilgili başarılarını, performansın yönlendirilmesi ile ilgili başarılarını, dönüşümün yönlendirilmesi ile ilgili başarılarını ve gelecek için öngörü sağlayan göstergelerini izler.
Zeynep KAREL: EFQM Modelini uygulayan kuruluşlar, Türkiye’nin en prestijli ve saygın ödüllerini alıyorlar ve aynı zamanda küresel olarak da tanınıyorlar. Küresel olarak tanınma ile ilgili bilgi verebilir misiniz?
Mehmet ÇOBAN: KalDer’e başvuran kuruluşların EFQM Modeli çerçevesinde yapılan seviye ölçümü sonrasında, kuruluşların 1.000 puan üzerinden olgunluk seviyesi ortaya çıkmakta ve tanıma, EFQM tarafından gerçekleştirilmektedir. Seviyesi karşılığına denk gelen tanıma belgesi (3-7 Yıldız), kuruluşa takdim edildikten sonra, kuruluş, uluslararası alanda iş platformu haline gelmeye başlayan EFQM Global İndex’e, seviyesi karşılığına denk gelen bölüme kendi tanıtım bilgilerini girmektedir. Bu bölümde, 48 ülkede 50 binden fazla EFQM modelini uygulayan kuruluşların radarına girmekte ve küresel olarak tedarikçi ve iş birliği ortağı arayanlarla bir araya gelme şansı bulmaktadır.
EFQM Modeli, KOBİ’lere Avantajlar Sağlayacak
Zeynep KAREL: Kuruluşlar, modeli uygulamaya başladığında, kurumsallaşma konusunda nasıl aşama kaydetmektedirler?
Mehmet ÇOBAN: Toplam Faktör Verimliliği Politika Çerçevesi Geliştirilmesi Destek Projesi kapsamında, TC Kalkınma Bakanlığı (bugün TC Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı), Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) ve KalDer iş birliği ile Aralık 2017’de EFQM Mükemmellik Modeli’nin KOBİ’lerde kurumsallaşma ve verimlilik üzerindeki etkisini anlamaya yönelik bir proje başlatılmıştır.
Bu proje ile EFQM Modelinin Kurumsallaşmaya Etkisinin Değerlendirilmesi yapılmıştır.
Proje kapsamında, sektörleri TC Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı tarafından belirlenen, EFQM Modeli’ni bünyesine adapte etmiş 19 KOBİ belirlenmiş; bu kuruluşların onayları alındıktan sonra proje planına göre bilgilendirme ve saha ziyaretleri yapılmıştır.
Saha ziyaretinde; İşletme Anayasası, Profesyonelleşme ve Uzmanlaşma, Formel Örgüt Yapısı, Yetki Devri ve Yetkilendirme, Stratejik Planlama ve Duyurma, Yönetim Şekli ve Yönetime Katılma, Karar Alma Şekli, Etkin Bir İletişim, Kurum Kültürü ve Sürdürülebilirlik, İç Denetim ve Hesap Verebilirlik ana başlıklarında bir ölçekle değerlendirmeler yapılmış; ayrıca faktör verimliliklerine ve toplam ekipman etkinliklerine de bakılmıştır. Saha ziyaretleri, iki kişilik tecrübeli baş değerlendiriciler tarafından yapılmış; saha ziyaretlerinde, başta genel müdür seviyesinden başlamak üzere, bir dizi görüşme gerçekleştirilmiş; alınan bilgiler, ölçek üzerinde modelin RADAR ölçüm mantığı ile analitik olarak puanlandırılmıştır.
KalDer olarak, bu proje sonuçlarına baktığımızda, EFQM Modeli’nin kurumsallaşma ve verimliliğe olan etkisinin anlaşılması yolunda, önemli sonuçlar elde edilmiştir. Bu çalışma ile EFQM Modeli’nin, KOBİ’lerde kurumsallaşma ve verimlilik artışı sağlama açısından uygun bir çerçeve olduğu ortaya çıkmıştır. Modelin kuruluş sonuçları ve verimlilik parametrelerinde de pozitif ivme yarattığı, bu çalışma ile görülmüştür. Yine de modelin KOBİ’lere anlatılması ve benimsetilmesi konusunda, kendilerine özgün yaklaşımlar geliştirilmesine ve finansal destek modellerinin gözden geçirilmesine ihtiyaç bulunmaktadır.
Zeynep KAREL: Bu çalışmanızdan, modelin, modeli uygulayan kuruluşların kurumsallaşma seviyelerinin önemli ölçüde artmasında pozitif rol oynadığını açıkça görmüş oluyoruz.
Paylaşımlarınızdan, dünya çapında tanınan ve kuruluşların yönetimi için bir yönetim çerçevesi oluşturan yeni EFQM Modeli’ni, kuruluşları değişimi yönetme ve performanslarını iyileştirmeleri konusunda desteklediğini ve iş dünyasına daha yakın bir dili olan bir model olarak görüyorum. Özellikle temel paydaşlar için performansı iyileştirmek ve fayda sağlamak üzere kültürel değişimi ve dönüşümü yöneten liderlere destek oluyor. Performansı ve dönüşümü yönlendirme, önemli bir konu olarak öne çıkmış. Tasarım odaklı düşünülmüş, bireylerin ve kuruluşların her gün karşı karşıya kaldıkları değişimler, dönüşümler ve çığır açan düşünceler veya yıkıcı düşünceler gibi konularda yardımcı olmak üzere esaslı bir çerçeve ve yöntem sunmuş. Değişimi başarıyla yöneterek dönüştürmek gerekiyor. Teknoloji hızla geliştikçe ve beraberinde dijitalleşme, hayatımızın her alanına girdikçe; insan değişiyor, nüfus değişiyor, çevre değişiyor, toplum değişiyor, sosyal yapı değişiyor. Burada değişimin önüne geçen dönüşüm, oldukça dikkat çekiyor. Geleceği yaratma gibi. Hatta sürdürülebilir geleceği yaratma gibi. Bu kapsamda, paydaş ve paydaş kırılımları algıları da dâhil, strateji ve operasyonel performans sonuçları da önemle ele alınmış bu yeni modelde.
Ekosistem, kurumsal bağlam yerine kullanılmış; amaç, vizyon ve strateji öncesi daha bir önem kazanmış. Kültürel bakış açısı olarak; kurum kültürüne önem vermekte, bir kuruluşun inançlarını, çeşitliliğini, çevresini ve farklılıkları ortak paydada buluşturması şeklinde. Sürdürülebilirliğin ekonomik, çevresel ve toplumsal boyutlarını bir araya getirerek sürdürülebilir değer yaratmaya odaklanmayı ortaya çıkartmış ve Birleşmiş Milletler hedeflerinin desteklenmesini içermekte olduğunu görüyorum.
Dikkat çeken bir diğer konu da kuruluşlar, “mükemmel kuruluşlar” yerine “üstün performanslı kuruluşlar” olarak tanımlanıyor. Ben de bir değerlendirici gözüyle, modeli dikkatle incelediğimde, aslında, modelin kuruluşların kurumsal kültürlerini oluşturmaları ve gelecekte sürdürülebilir bir başarı elde etmeleri; diğer bir deyişle her aşamada üstün performanslı kuruluş olmaları için, gerçekten gereken konuları çok iyi içerdiğini görüyorum. Açıkçası bu yeni modeli, bir önceki modelle kıyasladığımda daha çok beğendim. Kuruluşlara daha çok uygulanabilir olduğuna ve katma değer yaratacağına inanıyorum.
Kuruluşlar, bugünü yönetmek, yarını öngörmek, buna göre her zaman hazırlıklı olmak ve gereken sonuçları gerçekleştirmek zorundadır. Bu da kuruluşun geleceğe hazır ve sürdürülebilir bir şekilde başarılı olmasını kolaylaştıracaktır.
Zeynep Karel ve Mehmet Çoban’a, bu çalışma kapsamında vakit ayırdıkları ve verdikleri bilgiler için, okuyucularımız adına teşekkür ediyoruz.
